Nuestro principal resto está en la reducción de los costes, es decir, "Apretarnos el cinturón". Se hace necesario reducir el umbral de rentabilidad, mirando que con el margen bruto aseguremos cubrir los gastos generales.
A corto plazo, tenemos que trabajar la reducción de costes, para intentar evitar el menoscabo de la cuenta de resultados provocado por:
- Paralización de las ventas.
- Bajada del margen bruto de explotación (ventas-costes directos).
- Crecida de los gastos de estructura (generales o indirectos).
Para una pyme, es crucial mejorar el umbral de rentabilidad, para lo que se hace necesario reducir los gastos de estructura, incrementar el margen bruto mediante la reducción estricta de costes directos.
Claro que todo esto dependerá del tipo de negocio, tecnología, personal, estilo de dirección... de cada caso, También obedecerá a la situación y nivel de deterioro o no de la empresa.
Algunas de las posibles actuaciones, centrandonos en 3 tipos de gastos:
Gastos de estructura
- Estudiar el gasto de personal indirecto en cada área del negocio.
- Comparación con la estructura de gastos de otras empresas del sector.
- Subcontratación de servicios.
- Análisis de los puestos y ajuste de plantilla.
Ataque a los costes directos
- Provecho de materias primas.
- Análisis y revisión de los contratos con proveedores.
- Inroducción de nuevas técnicas que mejoren la producción.
- Reducción de stocks.
Trabajar gastos financieros
- Ajustes en el fondo de maniobra, que no es otra cosa que el capital de trabajo (también denominado capital corriente, capital circulante, capital de rotación, fondo de rotación o fondo de maniobra) es una medida de la capacidad que tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo. Se calcula como el excedente de activos de corto plazo sobre pasivos de corto plazo.
- Estricto control de los flujos de efectivo que ingresan y salen de las cuentas de la empresa, buscando una correcta planificación financiera. (Cuidar fechas valor, descubiertos, descuentos de papel)
- Optimizar los stock, los excedentes de tesorería, y mucha atención y buena gestión de los impagados.
- Negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias, revisión de formas de pago, etc.
Es increíble el nivel de reducción que una buena gestión de estos puntos, puede originar sobre el volumen total de gastos. Hay expertos que hablan de porcentajes entre un 10 y un 15%.
Los puntos comentados antes, son los primeros a empezar a usar. Claro está que hay muchos otros que son complementarios, y que pueden tener alta afectividad. Tampoco mi experiencia en cuanto a costes es muy alta; pero lo que sí está claro es que tendremos que comenzar por algún sitio, y lo principal es por supuesto, conocer el nivel de estos puntos en que nos encontramos, para poder establecer medidas, metas y controles de efectividad.
Básicamente es lo de siempre, con alguno de vosotros ya he comentado en ocasiones cuando hemos hablado de los costes de no calidad (en el blog de formación escribí algo de estos costes). Estimábamos unos porcentajes de reducción de costes bastante elevados sobre las ventas. el problema es que esta actuación tampoco se puede realizar a corto plazo; puesto que requiere el inicio de un sistema de control.
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